；而当企业样本放大到TOP50，企业权益比在70%左右的公司数更多。增长的牵引力、资金链的压力、经营提效的动力下不断强化的合作意愿，使得合作开发得以成为领先房企的常态化策略。

  然而，硬币的另一面，却是合作项目带来的风险也愈演愈烈，并贯穿于项目全周期的多个环节，涵盖投资环节、公司治理环节、各专业环节、运营环节、财务环节等，要识别这些风险已属不易，更遑论还要预防和应对。

  近期整理出来的合作项目开发的风险清单就有20多项，其中对经营结果影响相对来说比较大的8大风险，不得不防，值得重点关注。

  项目投资方案考虑不全面，目标测算不准确，后期调整频繁，项目运营目标不清晰，与投资期偏离，与此同时，投前与投后管理的衔接，也常常存在很大问题。如何应对？

  合作协议常常在合作项目投资方案与公司期望之间起到衔接作用。以华东一家近年发展极为迅速的房企为例，其对于制定合作协议条款有明确的标准化规定，对于有条件引用标准合作协议的项目，必须直接用协议条款；如无条件直接引用的项目，合作协议关键条款标准化模块必须纳入。这一标准文本中，就明确了相应的投资约定。

  除了合作模式、股权比例、并表，公司股东会、董事会、监事会、经营管理层权责及相关决策机制的相关约定，还包括项目总体及年度经营目标的相关约定，关于成本、费用总额及控制要求的相关约定，关于合作各方资产金额的投入、使用及返还期的相关约定，关于年度投资回报率的相关约定，关于利润分配、清算退出的相关约定，关于信息公开披露及通报的相关约定等等。

  合作协议关注哪些事项，不同企业、不同项目有不同的规定，但如果未与相关专业充分交圈、审批，实际运营中存在大量模糊规定，将导致项目运营过程中存在大量需协调的事项，影响开发效率。

  这就一定要做好交底和在协议中明确各部门的职责。如华东H企在合作项目中有两次交底：

  第1次交底，分为两类项目：收购及合作拿地开发项目、明股实债项目（前期融资项目），有不同的交底内容。

  以收购及合作拿地开发项目为例，首先投资职能组织、法务职能等协助进行收购或合作拿地开发协议交底，运营职能、项目团队、“三会”（董事会、股东会、监事会）成员及主要高管成员参加收购或合作拿地开发协议交底；

  其次，收购及合作拿地开发协议交底内容主要为：合作各方权利义务、后期履约重要关注点及风险点、后期项目运作权责等。

  第2次交底，首先，在合作各方项目团队确认后及H企合作协议交底后，需由项目团队负责人（合作对接负责人）组织合作各方的有关人员进行项目交底对接；

  其次，结合合作协议明确“三会”议事规则、合作各方人员权责、合作各方资金进出、项目决策议事规则、信息通报规则、合作各方联络方式等合作备忘，以保证合作各方参与项目的人员对项目管控有一致认识。

  而关于各部门的职责，H企明确了“3+X”部门职责，“3”是指投资、财务、法务三个部门，“X”包含别的部门，如事业部行政部门、事业部运营部、事业部合作推进工作小组、集团合作战略工作小组等，并明确了各小组组成人员和部门/小组人员各自的职责。

  因合作项目的双方意见不统一，董事会与股东会“两会”表决机制无法运作，陷入僵局，导致项目不能正常开发运营，造成重点项目风险。

  针对这一风险，更重要在于先期明确合作项目的最高决策机构、最终争议审判机构，董事会是经营决策机构，股东会是项目公司的最高权力机构。之后，明确股东会与董事会各自的权责：哪些事项进入股东会决议？如何明智的选择决议通过的方式？各方如何组建董事会？哪些事项进入董事会决策？董事会召开有哪些条件、方式？

  董事会作为合作项目的经营决策机构，要审批的事项，最重要也是最容易引发争议的是涉及到业务运作的内容。结合主流公司的董事会审批要求，可总结归纳为下述6类：

  项目公司的股东会作为最高权力机构，其审批范围约定是基础，表决方式选用是核心。其中，关于经营方针、资本预算、预决算方案、损益分配方案等，因不同企业、不同项目有不同的选择和安排。

  以华南某规模型房企B企为例，以下事项应由股东会决定：选举和更换董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会报告的事项；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；修改公司章程；股东会授权事宜。

  股东会按照合作各方出资比例行使表决权，一般有三种表决方式：1/2及以上表决权通过；2/3及以上表决权通过；全体股东一致通过有效。这里应符合《公司法》第38条的规定，即对于重大事项，往往约定全体通过有效；如果是大股东，优先选择1/2及以上表决权通过，否则选择上述其他两种方式。

  对于决策事项股东以书面形式都同意的，可以不召开股东会会议，直接作出决定，并由全体股东在决定文件上签名、盖章。

  这一壁垒贯穿于合作项目的开发全过程中，无论是联合操盘项目还是不操盘项目，都有这一数据管理上的风险，一方面我方无法获取项目公司客户、销售、财务等有关数据，另一方面影响我方来管理分析及积累，乃至影响并表项目信息披露。

  首先，能够最终靠设置关键会议，来对称信息。例如B企的合作项目董事会设计了两条线的议事安排，包括首次会议、产品定位、方案评审、开发大纲、开盘、开业、交付、清算等8个“常规召开时点”，和重大计划调整、重大财务决策、成本费用调整、影响指标事项等4个“重大调整时点”。

  其次，通过合作项目经营月报来进行经营跟踪。合作项目经营月报涵盖的内容有（可不限于）项目概况、项目经济指标、项目开发经营动态、项目面临主体问题、下月重点工作规划、需要股东方（合作方）支持的工作事项等。其中，合作项目的开发经营动态信息包括本月主要节点完成情况、设计工作进度、现场工程进度、招采工作进度、营销动作、报批报建进度等。

  再次，能够最终靠信息系统进行固化，各条线业务管理采取哪方主导则使用哪方系统的原则。比如H企合作项目运营管理细则中明确了信息管理的规定，不管是我方主导专业条线、我方参与专业条线还是我方无专业技术人员派驻的项目，首先，对于项目主数据，合作项目的数据管理模块应用要求与自主项目执行统一标准和数据维护频次；其次，对于项目投资收益，合作项目应用要求与自主项目执行同一标准和数据维护频次；

  对于项目计划管理，合作项目按计划模板进行录入，汇报责任人及工作责任人统一设置为同一人，该模块相对独立，只是在投资收益系统中会关联此模块的关键节点计划；对于工作流管理，将合作单位人员加入系统参与到业务审批流，依据哪方主导使用哪方系统的原则，可依据各条线业务管理部门制定的合作项目流程规定，实现流程走向（按董事会协议）。

  这一风险主要体现在联合操盘项目。出图延误直接引发工程进度延误，且难以及时有效地发现图纸存在的问题。

  同时，可通过项目设计管控表来明确分工。如Z企设计条线为合作项目设计了分类分级管控点，包括操盘项目、联合操盘项目和不操盘项目，在项目不同阶段的设计条线工作项都有明确规定。

  这一风险更多出现在联合操盘项目中。延误工程进度，引起其余供方索赔，造成开盘、交付滞后。

  从工程事项上来考虑，可以向合作方或主操盘方来授权，分为横向授权与纵向授权。横向授权建议重点考虑“四控四放”：

  像是华东标杆房企H企关于合作项目和管理输出项目，有专门的授权管理体系范本。

  这一风险主要体现在联合操盘项目。无法直接用某一方的战采体系，战采无法采用战略价，需另行比价，造成战略单位配合意愿度风险。

  对于合作项目而言，确定战略合作单位和集采供应商，在保证品质的前提下，奉行“低价原则”。

  首先，对同一个招标项，合作各方均有战略合作和集采单位的，通过价格对比，按低价执行；

  其次，三家及以上的合作项目，有2家有战略合作和集采单位的，通过价格对比，按低价执行；

  再次，合作项目只有一方有战略合作和集中采购的，无集采的合作方可找各方的合作单位报价，与相应的集采价格作对比，按低价执行；

  最后，售楼处、示范区、首开区根据项目进度按主导招采工作的合作方规定可采用直接发包、核价比价等方式确定单位，不得影响项目进度。

  制度、标准执行上，要求针对合作项目单独建立制度，以双方共同制度为基础进行融合，执行最低价中标原则，Z企人员需参与招标全过程；

  物资战略供应商使用原则上，双方战略单位在各项参数标准统一后进行报价封标，开标暨定标，最低价中标原则执行。不得透露Z企战略供应商体系，包括战略供方库、战略价格及价格组成。

  这一风险主要出现在联合操盘的项目中，合作方式参与度不高，项目总体税筹方案受合作方限制，埋下较大的税务风险，严重低估项目的实际潜在利润。

  规避这一税务风险，首先，前期谈判时要沟通双方的计税依据，并在合作协议中明确计税口径，便于清楚项目利润目标值的真实性；

  其次，合作项目进行严谨的税务管理，项目双方初期在协议中就要明确向税务方提供报表时是按操盘方标准或并表方标准；

  再次，除了过程中的税务信息对称，在合作协议中还要有追责的条款。例如在合作协议中可以写明：经营过程中由于合作方不作为而产生的各类罚款、滞纳金、损失，均由合作方一方承担。

  总的来说，秉持目标清晰一致、合作规则先行、过程交圈协同、谁操盘谁负责的四大原则，就能预判风险、规避风险，实现合作开发项目的经营目标。

  说明：本文经授权来自公号赛普咨询，感谢作者赛普地产研究院。如文中您有想法需要交流互动，记得文末留下脚印...返回搜狐，查看更加多